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- 发表时间:2021-03-24 16:54
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课程背景
随着国家对“房主不炒”管理态势的升级,以及对自持运营比例及时间要求的提升,地产开发商的运营账越来越难算,对精细化管理的要求也越来越高;这对项目的工程团队也提出了更高的要求:一方面,对工程策划、推演及复盘的能力要满足项目建设各阶段的发展需要,另一方面,对资源单位、人员及工作方法的系统性要求也进一步提升。本课程在架构上,横向以项目建设全过程为主线,贯穿自拿地至交付的各个阶段,纵向上以关键工作、里程碑节点、资源协调与管理、目标及风险管理等为维度,辅以一线地产商的管理工具比选,以真实案例为索引,原景再现工程建设中的盲点、风险点及矛盾点,举一反三,让听课者以更高的视角鸟瞰工程建设全过程,从而做到“思则有备,有备无患”,进而更好的完成项目建设。
【课程收益】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力;
5、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作;
【课程对象】
项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、工程师等。
【讲师简介】
吕老师 房学网特邀工程实战讲师
u 房地产工程项目管理实战专家
u 现任某标杆房企工程项目负责人
u 万科星级讲师
u 曾任职于鲁能集团、万科集团、中国金茂等标杆房地产企业
吕老师本科工程管理专业工学学士,硕士建筑与土木工程专业工程硕士。 具有一级建造师、二级建造师、中级工程师、中级经济师、会计师等职称。
吕老师有十余年工程项目管理经历,曾任鲁能集团、万科集团、中国金茂等标杆房地产企业,从一线土建工程师、精装工程师、工程部副主管、主管,做到工程高级经理、标段负责人、项目总等职。是一位真正从一线成长起来的工程管理实干家,所获荣誉:万科精装专家组首席专家、防渗漏专家组首席专家;
【主讲课程】
《房地产企业工程6S管理》
《房地产项目管理与标杆企业经验借鉴》
《全项目周期视角标杆房地产工程项目管理与经典案例解析》
《甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决》
课程大纲
第一部分、剖析甲方与总(分)包尖锐问题的处理
第一讲:项目工程准备及现场矛盾分析
秘诀:积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢
第二部分、工程四大核心问题实例解决
第二讲:项目工程实施阶段
解析:进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具
第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现(人+事)
第三讲:项目工程交付及后评估阶段
理念:先有正确的人;才有正确的事
第一讲: 房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析
第一节、项目工程现场管理
1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程
1)越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;
总包挂靠模式解析;国内外主流城堡模式简介(CM、EPC等)
2)如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适?
万科、金茂的分包目录及管理模式
3)工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失;
非一线房企招聘及项目部人员来源;
“老头乐”和“童子军”的监理
劳务用工现状简析
4)低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾;
合规的招采和埋雷的项目
5)关于工程界面管理的确定;
万科与金茂的界面划分异同点
6)监理公司的选择与管理;
思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
风险案例:1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故
2、某项目销售承诺不实造成的巨额赔偿
话题:1、哪些是开发商管理原因造成的常见问题?
2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主
3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因
4、对外:甲方、监理、总包关于项目管理的差异
5、现场管理面对困难与挑战
6、现场管理的最大秘诀
案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突
结论:1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提
2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。
第二节:项目工程管理模式分析
1、合作模式分析
2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)
案例:标杆企业的组织结构(万科的大事业部与金茂的门类齐全)
讨论:关于“多项目开发综合症”
第三节、开工前期准备阶段管理——工程启动会(全面策划)11大板块
1、项目概况及组织架构 2、施工组织统筹 3、进度管理 4、进度管理
5、质量管理 6、安全管理 7、信息管理与营销配合
8、设计配合与商务配合 9、风险点分析及应对措施 10、总包管理 11、竣工备案
案例:1.中建标准布置及日式动态布置图学习
2.平面策划的施工中有效应用
小结:
前置:工程管理的策划思想—先策后控
科学:工程目标计划与工期制定的合理性
强调:总平面管理策划的重要性
创新:实体景观示范区建造的标准化动作
落地:1)制定项目管理策划书 2)制定工程质量管理手册
分享:
1、万科城工程策划书
2、中国金茂工程管理手册
3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略
分享:标杆房地产经典项目赏析
我们要学习最优秀的:1、龙湖 2、万科地产 3、融创 4、绿城
思考:为什么上海建工赔了那么多还要建上海迪士尼?
第二讲: 项目工程实施阶段
第一节、工程管理四大核心之一---进度管理
1、项目总体计划编制
2、项目进度目标分解
3、工程管理进度控制
一级计划:公司2—3年的战略经营计划里程碑
二级计划:项目开发重要节点操作计划
三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划
讨论:1、关于三级进度计划的重要性
2、优秀地产的进度管理
实例分享:1.万科麓城全穿插施工的实现与复盘;
2.万科工业化与“5+2+X”的初衷;
3.碧桂园SSGF项目与高周转的背后的深层逻辑
4.日式进度管理
3、项目进度计划保证措施
包括:
1)集团关注项目进度计划14个关键节点
2)做好甲方内部计划编制与协调
3)重点审核总包施工进度计划编制4)强化总包单位对施工计划的总协调管理作用
5)加强对总包计划实施过程控制
6) 加强考核、奖惩机制
小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现。
第二节、工程管理四大核心之二---质量管理
1、工程质量≠施工质量;
2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;
分享1:万科的“两提一减”、“三年质量梦”“2个工具1张表”
分享2:金茂府项目的工程推演
思考:
(1)万科为什么带头调低了实测实量的比重?
(2)交房投诉最多的问题是哪些?
2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节
解析:质量管理的20大管理动作
1、工程启动会 2、供应商评标与面试 3、可视化管理 4、供应商进场交底
5、施工方案审核 6、施工图审查 7、施工深化图管理 8、过程巡检
9、现场集中加工 10、材料管理 11、风险管理 12、各专业工程推演
13、样板点评 14、供应商考核 15、铁锤行动 16、关键工序验收
17、停止点检查 18、工地开放日 19、工程交付策划 20、后期维修
分享: 1)一级样板点评(砌筑机电整层样板)的全流程动作及成果
3)工地开放日的注意事项及目的、效果
3)万科实测实量宣贯材料与平均成绩
4)中国金茂标准化图册
5)鲁能集团标准化图册
6)精细化地产的追求---日本的精细化管理
重磅分享:管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同(总包及分包)
合同范本
1、《万科某项目施工总包合同》
2、《万科建设工程施工监理合同》
3、 中国金茂20本标准化合同
小结:质量是企业存在的根本意义。
第三节、工程管理四大核心之三---安全管理
安全管理目标:为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故,要使事故损失降至最低。
1、安全管理体系介绍、管理要求及管理动作
2、文明施工的标准与意义
案例:
火灾事故:“8.28” 沈阳铁西万达广场售楼处火灾
爆炸事故:“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故
坍塌事故:“12.29” 清华附中工地钢筋坍塌事故、“11.20” 襄阳市南漳县坍塌事故
大型设备事故:武汉施工电梯坠落事故
分享1:万科现场安全文明标准化图册;
分享2:中国金茂标准化图册
分享3:中国金茂HSE管理
分享4:日本的安全生产对标
坚持:“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”
第四节、工程管理四大核心之四---财务及成本管理
施工期间成本控制是公司经营最关心的,做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。
1、建立以目标为导向的成本管理体系
2、全员、全过程成本控制管理体系
3、分析成本管理中常见的几个问题
注意:1.聚焦成本进行有效投放;
2.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
价值点:
1、工程对设计阶段成本控制的介入;
万科成本设计优化点
绿城设计阶段26项112个成本优化点
2、工程实施阶段成本控制
万科工程签证的管控
3、财务指标与汇款
从大运营的角度看工程建设
案例1:桩基设计与施工现场价值表现;
2:总包单位安置区砂石料质量施工争议
分享1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
万科的现场签证管理与月度签证台账
2:深度学习---万科的变更签证集萃集(17大项)
(1)施工总承包类 (2)精装总承包施工 (3)景观 (4)消防
(5)营销设施建造合约包 (6)基础土石方、桩基础、基坑支护
(7)外墙保温合同 (8)门窗类合同 (9)其它土建类合同
(10)地暖总承包 (11)临水临电总承包 (12)智能化总承包
(13)新风城堡 (14)中水总承包 (15)电梯设备安装
(16)配套类合同 (17)总包相关甲供材
第三讲: 项目工程交付及项目后评估阶段
第一节:项目验收交付
1、 验收前的准备工作 2、 专项验收及竣工验收
3、 公司内部验收4、 预验收
第二节、“2个工具1张表”
2个工具: 1、实测实量项目评估 2、交付评估; 1张表: 《客户验房指引表》
第三节、关注客户体验
1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;
2、交付阶段是项目管理的最后一道防线
思考:快修、理赔通道
案例:某项目交房业主大规模维权事件分析
第四节、项目后评估(工程复盘)实施要点
项目后评估(工程复盘)是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析,提炼出成功的经验,找出不足,研讨后形成复盘成果,用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目,避免问题重复出现。
1 、工程进度、质量、安全复盘
2 、供应商管理复盘
3 、综合性典型案例分析
4 、工程管理能力提升思路
分享1、北京亦庄金茂悦复盘
分享2、青岛亚奥金茂悦复盘
结论:项目工程精细化管理的核心还是人的问题。
1)内部管理靠流程;外部管理靠合同
2)没有完美的个人,只有完美的团队;小成功靠个人,大成功靠团队。
课程说明
【主办单位】:房学网&山东房学网地产咨询有限公司
【时间地点】:2021年4月24-25日 北 京
【课程费用】:4980元/人(费用包括:培训费、书本资料费、茶歇、税费;住宿交通费自理)
【联系我们】:
郝老师19853710088(同微信)
宋老师19853710066(同微信)
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【企业邮箱】878694385@qq.com
备注:房学网课程均以长期跟踪的案例为素材;与您分享真正的实操经验!本课题可作为企业内训!